我曾为很多公司设计股权激励方案，包括创业阶段的公司、相对早期的公司、新三板公司、上市公司。在为这些企业设计股权激励的过程中，免不了要对企业进行深度调研。在调研的过程中，才会发现企业哪些员工是“激励敏感型”的，哪些岗位是“激励敏感型”的。如果一个岗位，员工更加关注的是工资，不是股权激励，为这个岗位设置股权激励，是低效率的。
我曾为某上市公司连续设计过多次股权激励方案。就以该公司为案例来谈谈股权激励对象的确定问题吧。
（1）要激励未来，不要奖励过去。有人说，某人劳苦功高，这次股权激励要重点考虑。这个说法是错的。过去的劳苦功高，一定要用公司的利润来进行奖励，给予“现金福利”。而不是给予股权激励。如果要对某人进行股权激励，一定要是因为某人“未来很重要”。基于这一原则，我坚决否定了公司董事长要给予一些老员工高额股权激励的做法。在于这些老员工交流的过程中，他们也表示很理解：股权激励毕竟是要完成特定的业绩绩效才能得到的，给了他们激励，未来也未必能拿到。应该把这些岗位给那些更重要的岗位，给公司创造更多的效益，将来他们这些老员工的福利会更好，这就满足了。
（2）要激励关键人物，不要洒香水。在第一轮股权激励的时候，董事长提出要普惠一点，受众人数很多，这就导致了关键岗位的关键人物的数量有限。由于关键人物数量有限，对部分高收入的高管来说聊胜于无，自然也就没有激励的效果了。集中火力，激励关键岗位的关键人物，这样的人会带领出一个优秀的团队，打造出色的业务，这才是股权激励的关键。兵熊熊一个，将熊熊一窝，要集中激励那些最优秀的将领。
（3）要分配给具有明确发展目标的岗位。为什么要有明确的发展目标呢？这是因为，股权激励兑现的条件要合理，不能太高，也不能太低。股权激励，是为了激励关键员工和公司共成长的。如果目标太低，员工不需要努力就能实现，那是福利，激励效果可能不明显。如果目标太高，员工很难实现，那员工就会不把股权激励当回事，和没做股权激励区别不大。股权激励的成本也就白费了。没有明确发展目标的岗位和员工，就不好定标准。例如，该上市公司有个创业团队，这个团队就无法量化其任务。我给的建议是：该团队不得参与上市公司的股权激励，但明确创业项目自身的奖励措施，尤其是在创业项目内部的股权激励。
实际上，每个公司的业务差异都很大，组织结构差异也很大，要确定股权激励的对象，不仅要深入调研公司的业务和人力资源，还要更全面地了解公司的发展愿景。通过股权激励让全公司上下，都能够为这一愿景而奋斗。
在我组建中阅读资本的时候，在与主要股东沟通时，我重点考虑了未来的股权激励。作为一家国有参股的混合所有制的资产管理公司，如何设计最优秀的员工股权激励，是我们发展的关键。当前，我们吸引了多位最优秀的基金经理参与，也得益于我们的股权激励安排的吸引力。
当前，我们在做一级市场投资的时候，对项目的股权结构非常关注，也会为其设计股权激励方案。一个股权机构存在重大缺陷的公司，我们的原则是坚决不碰。
应该轮着照顾！
我婆婆八十二岁骨折后我们五家儿女轮流值班照顾了近一年，能下床走路了，生活可自理了后，老太太住在小儿子家，二女儿刚好退休了没事干，由女儿白天给他做饭，陪她，我们发给工资。八十七岁时老太太又跌倒骨折了，虽然治愈后能下床走路但步履蹒跚柱了拐杖，头脑也糊涂了，小脑萎缩有点老年痴呆，就两个儿子轮流照顾，一家半年。慢慢地老太太生活不能自理了，最后卧床不起。
在别人家的半年过的好快，没觉得有几天就到了，在自己家的时间过得好慢，每天给她洗脸洗脚，擦屎擦尿，穿衣喂饭，永远也干不完，永远也看不到尽头。六十多岁的人上要照顾八十多岁的老人，下要照顾四五岁的小孩，还要洗衣服做饭，其中的辛苦只有自己知道，只能咬紧牙关硬挺着。那时候连生病都没权力，不敢生病啊，生病了这一大家子老的老，小的小谁管啊！
老公查出肾上腺肿瘤，没时间作手术治疗，直到老太太去世后才安心到医院开刀治疗。家里有高龄老人，既使轮流照顾也必须天天去看望，也不敢长时间外出，你不知道她什么时候发生什么事，也不知道是什么时候死神会降临，必须天天看守着她，分分秒秒不能离人。
长期照顾老年人，没有一个人可以独自全部承担，应该所有子女共同承担，轮流照顾，这是打持久战，应该让每子女都有尽孝的机会，也应该让每子女都有喘息的时间。否则老年人还活着，照顾她的人就要先她而去了。
最该关心的轮岗对象应是谁，男人找对象首先关心的是年龄长相吗
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爱美之心人皆有之。无论男人女人最该关心的轮岗对象应是谁，应该说找对象时首先比较关注的确实是对方的年龄和长相。然而对于理性的人来说，这个“首先”可能也仅仅是个首先而已，并非全部。相貌出众的人并不是一件被动的供人欣赏的艺术品。她或者他是有头脑，有主见，有主張，有脾气的活生生的人。所以就实际生活需要而言，相貌虽然重要，但不是唯一重要，绝大多数人在择偶问题上是理性的，是现实的。只有个别人在择偶时把相貌摆在“首先”位置，甚至误作唯一要求。婚后之苦乐其人自知。
我曾为很多公司设计股权激励方案，包括创业阶段的公司、相对早期的公司、新三板公司、上市公司。在为这些企业设计股权激励的过程中，免不了要对企业进行深度调研。在调研的过程中，才会发现企业哪些员工是“激励敏感型”的，哪些岗位是“激励敏感型”的。如果一个岗位，员工更加关注的是工资，不是股权激励，为这个岗位设置股权激励，是低效率的。
我曾为某上市公司连续设计过多次股权激励方案。就以该公司为案例来谈谈股权激励对象的确定问题吧。
（1）要激励未来，不要奖励过去。有人说，某人劳苦功高，这次股权激励要重点考虑。这个说法是错的。过去的劳苦功高，一定要用公司的利润来进行奖励，给予“现金福利”。而不是给予股权激励。如果要对某人进行股权激励，一定要是因为某人“未来很重要”。基于这一原则，我坚决否定了公司董事长要给予一些老员工高额股权激励的做法。在于这些老员工交流的过程中，他们也表示很理解：股权激励毕竟是要完成特定的业绩绩效才能得到的，给了他们激励，未来也未必能拿到。应该把这些岗位给那些更重要的岗位，给公司创造更多的效益，将来他们这些老员工的福利会更好，这就满足了。
（2）要激励关键人物，不要洒香水。在第一轮股权激励的时候，董事长提出要普惠一点，受众人数很多，这就导致了关键岗位的关键人物的数量有限。由于关键人物数量有限，对部分高收入的高管来说聊胜于无，自然也就没有激励的效果了。集中火力，激励关键岗位的关键人物，这样的人会带领出一个优秀的团队，打造出色的业务，这才是股权激励的关键。兵熊熊一个，将熊熊一窝，要集中激励那些最优秀的将领。
（3）要分配给具有明确发展目标的岗位。为什么要有明确的发展目标呢？这是因为，股权激励兑现的条件要合理，不能太高，也不能太低。股权激励，是为了激励关键员工和公司共成长的。如果目标太低，员工不需要努力就能实现，那是福利，激励效果可能不明显。如果目标太高，员工很难实现，那员工就会不把股权激励当回事，和没做股权激励区别不大。股权激励的成本也就白费了。没有明确发展目标的岗位和员工，就不好定标准。例如，该上市公司有个创业团队，这个团队就无法量化其任务。我给的建议是：该团队不得参与上市公司的股权激励，但明确创业项目自身的奖励措施，尤其是在创业项目内部的股权激励。
实际上，每个公司的业务差异都很大，组织结构差异也很大，要确定股权激励的对象，不仅要深入调研公司的业务和人力资源，还要更全面地了解公司的发展愿景。通过股权激励让全公司上下，都能够为这一愿景而奋斗。
在我组建中阅读资本的时候，在与主要股东沟通时，我重点考虑了未来的股权激励。作为一家国有参股的混合所有制的资产管理公司，如何设计最优秀的员工股权激励，是我们发展的关键。当前，我们吸引了多位最优秀的基金经理参与，也得益于我们的股权激励安排的吸引力。
当前，我们在做一级市场投资的时候，对项目的股权结构非常关注，也会为其设计股权激励方案。一个股权机构存在重大缺陷的公司，我们的原则是坚决不碰。
应该轮着照顾！
我婆婆八十二岁骨折后我们五家儿女轮流值班照顾了近一年，能下床走路了，生活可自理了后，老太太住在小儿子家，二女儿刚好退休了没事干，由女儿白天给他做饭，陪她，我们发给工资。八十七岁时老太太又跌倒骨折了，虽然治愈后能下床走路但步履蹒跚柱了拐杖，头脑也糊涂了，小脑萎缩有点老年痴呆，就两个儿子轮流照顾，一家半年。慢慢地老太太生活不能自理了，最后卧床不起。
在别人家的半年过的好快，没觉得有几天就到了，在自己家的时间过得好慢，每天给她洗脸洗脚，擦屎擦尿，穿衣喂饭，永远也干不完，永远也看不到尽头。六十多岁的人上要照顾八十多岁的老人，下要照顾四五岁的小孩，还要洗衣服做饭，其中的辛苦只有自己知道，只能咬紧牙关硬挺着。那时候连生病都没权力，不敢生病啊，生病了这一大家子老的老，小的小谁管啊！
老公查出肾上腺肿瘤，没时间作手术治疗，直到老太太去世后才安心到医院开刀治疗。家里有高龄老人，既使轮流照顾也必须天天去看望，也不敢长时间外出，你不知道她什么时候发生什么事，也不知道是什么时候死神会降临，必须天天看守着她，分分秒秒不能离人。
长期照顾老年人，没有一个人可以独自全部承担，应该所有子女共同承担，轮流照顾，这是打持久战，应该让每子女都有尽孝的机会，也应该让每子女都有喘息的时间。否则老年人还活着，照顾她的人就要先她而去了。
我曾为很多公司设计股权激励方案，包括创业阶段的公司、相对早期的公司、新三板公司、上市公司。在为这些企业设计股权激励的过程中，免不了要对企业进行深度调研。在调研的过程中，才会发现企业哪些员工是“激励敏感型”的，哪些岗位是“激励敏感型”的。如果一个岗位，员工更加关注的是工资，不是股权激励，为这个岗位设置股权激励，是低效率的。
我曾为某上市公司连续设计过多次股权激励方案。就以该公司为案例来谈谈股权激励对象的确定问题吧。
（1）要激励未来，不要奖励过去。有人说，某人劳苦功高，这次股权激励要重点考虑。这个说法是错的。过去的劳苦功高，一定要用公司的利润来进行奖励，给予“现金福利”。而不是给予股权激励。如果要对某人进行股权激励，一定要是因为某人“未来很重要”。基于这一原则，我坚决否定了公司董事长要给予一些老员工高额股权激励的做法。在于这些老员工交流的过程中，他们也表示很理解：股权激励毕竟是要完成特定的业绩绩效才能得到的，给了他们激励，未来也未必能拿到。应该把这些岗位给那些更重要的岗位，给公司创造更多的效益，将来他们这些老员工的福利会更好，这就满足了。
（2）要激励关键人物，不要洒香水。在第一轮股权激励的时候，董事长提出要普惠一点，受众人数很多，这就导致了关键岗位的关键人物的数量有限。由于关键人物数量有限，对部分高收入的高管来说聊胜于无，自然也就没有激励的效果了。集中火力，激励关键岗位的关键人物，这样的人会带领出一个优秀的团队，打造出色的业务，这才是股权激励的关键。兵熊熊一个，将熊熊一窝，要集中激励那些最优秀的将领。
（3）要分配给具有明确发展目标的岗位。为什么要有明确的发展目标呢？这是因为，股权激励兑现的条件要合理，不能太高，也不能太低。股权激励，是为了激励关键员工和公司共成长的。如果目标太低，员工不需要努力就能实现，那是福利，激励效果可能不明显。如果目标太高，员工很难实现，那员工就会不把股权激励当回事，和没做股权激励区别不大。股权激励的成本也就白费了。没有明确发展目标的岗位和员工，就不好定标准。例如，该上市公司有个创业团队，这个团队就无法量化其任务。我给的建议是：该团队不得参与上市公司的股权激励，但明确创业项目自身的奖励措施，尤其是在创业项目内部的股权激励。
实际上，每个公司的业务差异都很大，组织结构差异也很大，要确定股权激励的对象，不仅要深入调研公司的业务和人力资源，还要更全面地了解公司的发展愿景。通过股权激励让全公司上下，都能够为这一愿景而奋斗。
在我组建中阅读资本的时候，在与主要股东沟通时，我重点考虑了未来的股权激励。作为一家国有参股的混合所有制的资产管理公司，如何设计最优秀的员工股权激励，是我们发展的关键。当前，我们吸引了多位最优秀的基金经理参与，也得益于我们的股权激励安排的吸引力。
当前，我们在做一级市场投资的时候，对项目的股权结构非常关注，也会为其设计股权激励方案。一个股权机构存在重大缺陷的公司，我们的原则是坚决不碰。
应该轮着照顾！
我婆婆八十二岁骨折后我们五家儿女轮流值班照顾了近一年，能下床走路了，生活可自理了后，老太太住在小儿子家，二女儿刚好退休了没事干，由女儿白天给他做饭，陪她，我们发给工资。八十七岁时老太太又跌倒骨折了，虽然治愈后能下床走路但步履蹒跚柱了拐杖，头脑也糊涂了，小脑萎缩有点老年痴呆，就两个儿子轮流照顾，一家半年。慢慢地老太太生活不能自理了，最后卧床不起。
在别人家的半年过的好快，没觉得有几天就到了，在自己家的时间过得好慢，每天给她洗脸洗脚，擦屎擦尿，穿衣喂饭，永远也干不完，永远也看不到尽头。六十多岁的人上要照顾八十多岁的老人，下要照顾四五岁的小孩，还要洗衣服做饭，其中的辛苦只有自己知道，只能咬紧牙关硬挺着。那时候连生病都没权力，不敢生病啊，生病了这一大家子老的老，小的小谁管啊！
老公查出肾上腺肿瘤，没时间作手术治疗，直到老太太去世后才安心到医院开刀治疗。家里有高龄老人，既使轮流照顾也必须天天去看望，也不敢长时间外出，你不知道她什么时候发生什么事，也不知道是什么时候死神会降临，必须天天看守着她，分分秒秒不能离人。
长期照顾老年人，没有一个人可以独自全部承担，应该所有子女共同承担，轮流照顾，这是打持久战，应该让每子女都有尽孝的机会，也应该让每子女都有喘息的时间。否则老年人还活着，照顾她的人就要先她而去了。
