如何做好一个产品经理，如何从一个技术转型为产品经理

随着移动互联网的发展如何做好一个产品经理，目前整个IT领域有大量的产品经理，几乎每天都会有不少互联网产品等待上线，在移动互联网时代，产品经理岗位更是得到了广泛的关注。

对于技术人员来说，如果要转型为产品经理还是具备一定优势的，比如程序员对于技术边界往往有较为清晰的认知，这样在产品设计的时候会更加注重实用性，也通常不会出现远超技术边界的设计方案。但是，对于技术人员来说，要想转型为产品经理，还需要具备以下几个方面的知识结构：

第一：对于互联网产品的认知能力。产品经理对于产品认知能力的要求是比较高的，一方面要通过已有的互联网产品总结出其背后的商业逻辑，另一方面也需要找出已有产品的优缺点，能够了解产品未来的升级方向。

第二：对于产品定位的能力。产品经理要对产品进行功能定位和人群定位，要根据不同的定位来进行针对性的产品设计，这是比较重要的。不同人群对于功能的需求是不同的，同时不同的人群也往往具有不同的消费能力，这对于产品后续的营销方案会产生较大的影响。

第三：学习能力。产品经理要时刻把握目前的技术流行趋势，因为商业模式往往取决于技术方案，而新的技术方案往往会带来新的发展机会，所以产品经理往往需要具备较强的学习能力。另外，好的产品经理通常游走在技术边界上，能够不断推动研发团队做出一定的技术突破，这对于研发团队的成长来说也是一件好事。

总之，产品经理是互联网产品的第一责任人，往往具备较大的工作压力，所以从事产品经理并不是看似那么轻松的事情。

我从事互联网行业多年，目前也在带计算机专业的研究生，主要的研究方向集中在大数据和人工智能领域，我会陆续写一些关于互联网技术方面的文章，感兴趣的朋友可以关注我，相信一定会有所收获。

如果有互联网方面的问题，也可以咨询我，谢谢！

这个需要结合创业公司目前所处的阶段来判断。

互联网创业公司的产品，一般是处于产品生命周期的中的探索期、成长期。这两个阶段对产品经理的能力，工作职责是不同的。

探索期：产品处于快速尝试阶段，产品经理需要极强的需求分析能力，以及产品设计能力：

需求分析能力：探索期，产品需要快速试错，或者验证方向，追求的是速度。这个阶段需要产品经理能对行业和用户诉求有深入的分析和思考，寻找到靠谱的切入点。

产品设计能力：当切入点确定后，需要快速迭代，将想法落地，这个阶段包括基本的产品方案设计、交互设计，用户同理心，产品经理需要能在最短的时间，交出合适的产品原型，用于进一步的讨论，和交付开发

成长期：方向验证成功，产品进入用户快速增长阶段，产品经理需要打磨产品体验、深入用户场景，挖掘用户需求进行产品改进，同时需要具备数据分析能力，从数据测快速发现问题和改进产品：

产品体验打磨：初期的探索阶段，验证的是方向是否成立，在产品的总体体验上势必会让步，进入成长期，方向验证成功之后，需要对核心功能进行优化，包括用户核心功能操作路径优化、UI与交互优化，各种Bug优化等。

同理心与需求挖掘：这个阶段人群规模快速增长，用户构成也从单一用户变成多种组合，用户的需求开始变得复杂，此时需要产品经理有较强的同理心，深入思考每个用户反馈和场景背后的本质需求，找到最核心的点进行产品改进。

数据指导产品：这个阶段随着用户的爆发式增长，产品能手机的数据也开始几何增长，需要产品经理具备基本的数据分析能力，包括AARRR获客分析，用于指导用户增长，行为转换漏斗，用于指导核心环节的优化，用户留存和流失分析，用于提升活跃用户数等。

首先感谢邀请。

笔者不是一名专业的产品经理，无法从业务专业的角度给予建议，告诉题主业务工作该怎么办，比如如何做好需求分析、产品设计、研发进度跟进、上线测试跟踪等等。我想如果只是要知道产品业务需要怎么干，应该向优秀的同行学习会更好。

那么作为一名资深的HR老兵，曾见过很多优秀的产品经理，他们最终保证了产品业务的茁壮成长，再和干的不顺的产品经理对比，也许在以下几点事情是可以分享给题主借鉴的：

1、一定一定要做好需求分析的系统性思考，顶住压力，平衡好各方需求与利益。需求分析就像盖房子的地基，做的不稳房子就盖不起来，很多时候需求分析的一点点误差决定了最后产品业务的夭折。需求有来自老板的要求，有来自运营端的反馈，也有来自潜在客户的调研，一般这三者的反馈都是各说各话，从产品经理的角度来讲，一定要以切实有效的分析来说服各方，不断论证产品需求的合理性。

笔者曾见过一个产品只因为老板一句话就开工了，辛苦干了1个月上线了，结果老板看到后又觉得不符合消费者需求，反馈迭代更改，迭代不到半年，产品已经改的和初始需求面目全非，可想而知，最后拖了不到1年半时间，产品就宣告失败，草草下线。产品经理及团队成员其中付出的各种努力最终在市场上都显得毫无价值。

2、开放心态，软硬兼施，持续保持组织干劲与激情。做一个产品业务，需求分析对了，中间落地过程就会涉及到各种跨部门的沟通、协调，一个方案出来，也许运营觉得不靠谱，也许客户不买账，也许研发团队觉得各方不懂技术瞎提意见。

作为产品经理要做的就是充分倾听各方的意见、牢骚、抱怨，并从中抓取有效反馈信息，不合理的抱怨挡回去，合理的诉求抓协调，让每个团队都能感受到自己的情绪得到了照顾，同时要解决的问题也得到了回应，团队才有动力和信心把产品做下去，而不是撂挑子、使性子。

在笔者看到的很多失败的产品开发中，见到最多的就是产品经理不仅没在中间协调处理问题，还帮着一方指责另一方干的不对，从业务推进的道理上讲，指责的事情听上去说的都是对的，但是从情理上讲，没有哪个团队愿意只听到对自己的指责，而没有被照顾情绪，尤其是在时间进度的高压力下，很多团队就开始消极怠工，把产品开发就当成是一件任务，产品经理你指挥我就干，有信息也不主动反馈，最后的结果就是产品经理精力不足，漏洞和问题越来越多，互相指责逐步升级，最后因组织人员问题，导致产品业务失控，夭折。

这是一名HR老兵站在产品业务之外的角度，给题主的两点建议，供参考借鉴。