我是目标管理工具猫，一个不信鸡汤，只认工具方法的管理工具达人。不喜欢注水文，不愿意只做知识的搬运工。相信是工具方法而不是理论能解决80%的问题
SMART原则是一个管理工具，既然是工具，就不存在正确于否的判断。就像你不能用塑料锤子把钉子敲进木板一样，你不能说塑料锤子错了，而是你不应该在这时使用这个工具。那么，应该如何思考这个大名鼎鼎的管理工具呢，且听我细细道来。
一、什么是SMART原则
大名鼎鼎的SMART原则是由管理大师德鲁克在1954年写的《管理实践》中提出的，这个原则可以帮助管理者对员工实施绩效考核和对目标进行管理。自提出后，就逐渐被广大企业和个人接爱，推崇，成为目标管理的神器。
具体而言，SMART原则是什么呢？（如果你已经对这个原则很熟悉，请忽略这部分）
S（specific）绩效目标，应该是具体的。
M（measurable）绩效目标应该是可以衡量的。
A（attainable）绩效目标应该是可以达到的。
R（relevant）绩效目标要和其他目标具有一定相关性。
T（time-bound）绩效目标应该具有明确的截止日期。
这样表述很抽象，让我们来举个例子
小蕊大二了，她一直喜欢班里的小朗，小朗是个阳光帅气的大男孩，学习好，体育好，是班里不少女孩子心怡的对象，小蕊也暗暗的喜欢。但她有些自卑，因为1.65米的她，体重已经140斤了。不是说“你若盛开，蝴蝶自来”吗？为了能吸引自己喜欢的人，小蕊决定从改变自己的身材开始，于是，减肥，塑形，成了她的2019年最主要的目标。
怎么实现呢？要把这个目标具体化，就可以使用这个SMART目标，
2019要减肥变成为
S: 体重从年初的140斤减到110斤，一年时间要减重30斤
每周运动三次，每次跑步半小时
M: 每月至少减2.5斤。每月量体重，根据减少的体重是否达到标准再做调整
A：一年减重30斤，BMI指数从25，超重，到理想的20.2，应该是对健康有益的，减的也不多，应该可以实现
R：杜绝热量高的零食，包括薯片，巧克力，糖，可乐，橙汁等
增加体育运动
T：一年的时间，完成节点是2019年12月31日
通过使用SMART方法，把一个相当模糊的目标—减肥，变成了可操作，有标准的行动，是不是让目标实现有了很大可能呢？
二、那些赞美与诟病
如上面例子所显示的，SMART确实可以让模糊的目标变得清晰，所以，很多公司认和个人，就把这个原则奉为圭臬，认为通过运用SMART原则，所有与目标管理相关的问题就可以迎刃而解了，那么事实究竟是怎样的呢？
1、对SMART的赞美
视SMART为神器的人不在少数，时间管理达人张萌，著有《人生效率手册》、《加速：从拖延到高效》等畅销书，也在很多平台做分享，讲授。曾经，她就分享过她是如何使用SMART方法，完成了1000天的小树林计划，最终斩获APEC英语演讲比赛全国冠军的。
企业里使用SMART的更是司空见惯，比如，对于如何给行政人员定目标时，《杜拉拉升职记》里给出了公司常用的方法：
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
相信这样的使用场景，是每个职场人都耳熟能详的吧。
2、对SMART的诟病
那么，对SMART的诟病又从何说起呢
畅销书《习惯的力量》的作者查尔斯·杜希格，在2016年出版的《 Smarter Faster Better》 中提到通用电气发现SMART正在引导它的员工关注无足轻重的目标。
工厂内存在大量SMART目标，它们同样十分具体，但也同样无足轻重。工人们花大量的时间来确保自己设定的目标满足每一条SMART原则，比如一个经理竟然会为了建栅栏而设定SMART目标，而一个行政助理居然也会为订购办公用品而设定SMART。（好吧，这和《杜拉拉升职记》中提到的景象何其相似。）
那么，为什么有人会觉得这是专业与科学的表现，而查尔斯却认为这是在浪费时间呢？
因为，作者发现，通用的中层经理和员工们习惯于去正确的做事，但却忽略要做正确的事，即，他们很少花时间去为确定这些目标到底值不值得费尽心思。更让人忧心的是，公司的高管，也常常误入盲目追求可实现却无关紧要目标的歧途。这导致公司只专注于不重要的短期目标，而忽略了至关重要的长期规划。
作者指出，根据实验发现，设定SMART目标的人更倾向于承担最简单的任务，并痴迷于完成项目。
目标设定理论的先驱者之一加里•莱瑟姆也表示过同样的担心，即 “他们（企业）往往会陷入这样一种思维误区，认为完成待办事项列表上的任务比确定这些任务是否值得更重要”。
三、该如何正确使用SMART
给双方说糊涂了是吗？让我来仔细分析一下吧。
所有方法与工具都有使用前提，都有特定用途，也都有使用的局限性，而且都不能保证结果。所以，希望一个管理工具是哈利·波特的魔法棒，只需一点，就能给出你想要的结果，是不切实际的。
那些只告诉你可以用什么方法工具，但从不说使用前提和局限的人，不是自己不也懂，就是诚心忽悠你。
我这里告诉你的，都是在不同行业，不同企业，不同层次，多次使用后的经验总结。把这些告诉你，只为让你可以清清楚楚，明明白白的学会使用这些工具。让这些工具真正成为你前进的助力器，而不只是华丽的点缀。
跑偏了，言归正传，下面就说说这个原则的正确使用方法
1、 什么时候用
有了正确目标，也知道目标该怎么实现时，为了把目标落实成为每天的，可量化的动作时用。
比如，就像上面提到的小蕊把减肥作为今年目标，而且也知道如何节食，如何锻炼，她就可以用SMART把减肥这个目标明确为每日的动作。
还有一个使用的最佳时间就是下达或接受任务时。
“小黄，刚才有客诉来投诉，你去处理一下！”
“小王，明天的会议你准备一下资料。”
“老李呀，今年的销售任务是2个亿！”
这样类似的指令，你是不是很耳熟呢？不管你是下达命令的，还是接受命令的，除非要处理的事情在公司有明确的处理要求，并且恰好你们双方都有完全一致的认知，否则，很可能在完成后，不是惊喜，就是惊吓，或者，更不幸的，从此就再无人提起了。
原因就在于这些命令说的太模糊。那么这个时候，就应该用到SMART原则，把模糊的目标变成有时间，有标准，做得到的动作。当然，你完全不用担心这个目标是为了完成全年的销售额，还是为了安装个栅栏，只要需要，就可以放心使用。
2、应该期待什么结果
这个工具，只负责把模糊的目标清晰化，不能解决目标正确性，有效性的问题，也不能保证目标一定可以被实现。
上面提到的小蕊姑娘，她用SMART方法把减肥这个目标细分了以后，其实并不能保证这个细分后的计划是一定有效的，（也许她的微胖是病理性的，而非生理性的），也不能保证她减肥后，小朗就会喜欢上他，（虽然大多数人是外貌协会的，但感情这个事很难说），当然，更不能保证计划细分了之后，小蕊每天就一定能坚持下去了。
所以，我们能期待的是，这个模糊目标变清晰了，后面到了目标执行阶段，就要用其他的方法和工具来实现了。
就像我们工作时常常用到的KPI，有了这个月的指标，就表示你已经完成了？显然是不可能，但没完成指标，就说是KPI的这个方法的问题，就有推脱的嫌疑了。
就好像，我们要把一个零号的钉钉进木板，可手里拿着个小宝宝的塑料玩具锤，你会说是锤子的错吗？明明是你选错了工具。
所以说，SMART和其他工具一样，有使用的前提，有效果的局限，还要看执行的情况，所以，工具没有错，是使用方法的问题。
-----------------------------还想看，等下篇吧-----------------------------
我是目标管理工具猫，一个不信鸡汤，只认工具方法的管理工具达人。不喜欢注水文，不愿意只做知识的搬运工。相信是工具方法而不是理论能解决80%的问题
“懂得所有道理却依然过不好这一生？”明明是你没说清方法！
寻找同行的伙伴，一起找工具，做工具，用工具，只为实现我们的目标。
我的微信号“mtmcat”，加微信请注明“来自今日的大神”。
目标管理软件哪个最好，目标管理“SMART”原则正确吗
潜江龙资讯网
二十年工作经验，十三年管理咨询经验，深度参与几十个企业的经营目标管理软件哪个最好。
我是目标管理工具猫，一个不信鸡汤，只认工具方法的管理工具达人。不喜欢注水文，不愿意只做知识的搬运工。相信是工具方法而不是理论能解决80%的问题
SMART原则是一个管理工具，既然是工具，就不存在正确于否的判断。就像你不能用塑料锤子把钉子敲进木板一样，你不能说塑料锤子错了，而是你不应该在这时使用这个工具。那么，应该如何思考这个大名鼎鼎的管理工具呢，且听我细细道来。
一、什么是SMART原则
大名鼎鼎的SMART原则是由管理大师德鲁克在1954年写的《管理实践》中提出的，这个原则可以帮助管理者对员工实施绩效考核和对目标进行管理。自提出后，就逐渐被广大企业和个人接爱，推崇，成为目标管理的神器。
具体而言，SMART原则是什么呢？（如果你已经对这个原则很熟悉，请忽略这部分）
S（specific）绩效目标，应该是具体的。
M（measurable）绩效目标应该是可以衡量的。
A（attainable）绩效目标应该是可以达到的。
R（relevant）绩效目标要和其他目标具有一定相关性。
T（time-bound）绩效目标应该具有明确的截止日期。
这样表述很抽象，让我们来举个例子
小蕊大二了，她一直喜欢班里的小朗，小朗是个阳光帅气的大男孩，学习好，体育好，是班里不少女孩子心怡的对象，小蕊也暗暗的喜欢。但她有些自卑，因为1.65米的她，体重已经140斤了。不是说“你若盛开，蝴蝶自来”吗？为了能吸引自己喜欢的人，小蕊决定从改变自己的身材开始，于是，减肥，塑形，成了她的2019年最主要的目标。
怎么实现呢？要把这个目标具体化，就可以使用这个SMART目标，
2019要减肥变成为
S: 体重从年初的140斤减到110斤，一年时间要减重30斤
每周运动三次，每次跑步半小时
M: 每月至少减2.5斤。每月量体重，根据减少的体重是否达到标准再做调整
A：一年减重30斤，BMI指数从25，超重，到理想的20.2，应该是对健康有益的，减的也不多，应该可以实现
R：杜绝热量高的零食，包括薯片，巧克力，糖，可乐，橙汁等
增加体育运动
T：一年的时间，完成节点是2019年12月31日
通过使用SMART方法，把一个相当模糊的目标—减肥，变成了可操作，有标准的行动，是不是让目标实现有了很大可能呢？
二、那些赞美与诟病
如上面例子所显示的，SMART确实可以让模糊的目标变得清晰，所以，很多公司认和个人，就把这个原则奉为圭臬，认为通过运用SMART原则，所有与目标管理相关的问题就可以迎刃而解了，那么事实究竟是怎样的呢？
1、对SMART的赞美
视SMART为神器的人不在少数，时间管理达人张萌，著有《人生效率手册》、《加速：从拖延到高效》等畅销书，也在很多平台做分享，讲授。曾经，她就分享过她是如何使用SMART方法，完成了1000天的小树林计划，最终斩获APEC英语演讲比赛全国冠军的。
企业里使用SMART的更是司空见惯，比如，对于如何给行政人员定目标时，《杜拉拉升职记》里给出了公司常用的方法：
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
相信这样的使用场景，是每个职场人都耳熟能详的吧。
2、对SMART的诟病
那么，对SMART的诟病又从何说起呢
畅销书《习惯的力量》的作者查尔斯·杜希格，在2016年出版的《 Smarter Faster Better》 中提到通用电气发现SMART正在引导它的员工关注无足轻重的目标。
工厂内存在大量SMART目标，它们同样十分具体，但也同样无足轻重。工人们花大量的时间来确保自己设定的目标满足每一条SMART原则，比如一个经理竟然会为了建栅栏而设定SMART目标，而一个行政助理居然也会为订购办公用品而设定SMART。（好吧，这和《杜拉拉升职记》中提到的景象何其相似。）
那么，为什么有人会觉得这是专业与科学的表现，而查尔斯却认为这是在浪费时间呢？
因为，作者发现，通用的中层经理和员工们习惯于去正确的做事，但却忽略要做正确的事，即，他们很少花时间去为确定这些目标到底值不值得费尽心思。更让人忧心的是，公司的高管，也常常误入盲目追求可实现却无关紧要目标的歧途。这导致公司只专注于不重要的短期目标，而忽略了至关重要的长期规划。
作者指出，根据实验发现，设定SMART目标的人更倾向于承担最简单的任务，并痴迷于完成项目。
目标设定理论的先驱者之一加里•莱瑟姆也表示过同样的担心，即 “他们（企业）往往会陷入这样一种思维误区，认为完成待办事项列表上的任务比确定这些任务是否值得更重要”。
三、该如何正确使用SMART
给双方说糊涂了是吗？让我来仔细分析一下吧。
所有方法与工具都有使用前提，都有特定用途，也都有使用的局限性，而且都不能保证结果。所以，希望一个管理工具是哈利·波特的魔法棒，只需一点，就能给出你想要的结果，是不切实际的。
那些只告诉你可以用什么方法工具，但从不说使用前提和局限的人，不是自己不也懂，就是诚心忽悠你。
我这里告诉你的，都是在不同行业，不同企业，不同层次，多次使用后的经验总结。把这些告诉你，只为让你可以清清楚楚，明明白白的学会使用这些工具。让这些工具真正成为你前进的助力器，而不只是华丽的点缀。
跑偏了，言归正传，下面就说说这个原则的正确使用方法
1、 什么时候用
有了正确目标，也知道目标该怎么实现时，为了把目标落实成为每天的，可量化的动作时用。
比如，就像上面提到的小蕊把减肥作为今年目标，而且也知道如何节食，如何锻炼，她就可以用SMART把减肥这个目标明确为每日的动作。
还有一个使用的最佳时间就是下达或接受任务时。
“小黄，刚才有客诉来投诉，你去处理一下！”
“小王，明天的会议你准备一下资料。”
“老李呀，今年的销售任务是2个亿！”
这样类似的指令，你是不是很耳熟呢？不管你是下达命令的，还是接受命令的，除非要处理的事情在公司有明确的处理要求，并且恰好你们双方都有完全一致的认知，否则，很可能在完成后，不是惊喜，就是惊吓，或者，更不幸的，从此就再无人提起了。
原因就在于这些命令说的太模糊。那么这个时候，就应该用到SMART原则，把模糊的目标变成有时间，有标准，做得到的动作。当然，你完全不用担心这个目标是为了完成全年的销售额，还是为了安装个栅栏，只要需要，就可以放心使用。
2、应该期待什么结果
这个工具，只负责把模糊的目标清晰化，不能解决目标正确性，有效性的问题，也不能保证目标一定可以被实现。
上面提到的小蕊姑娘，她用SMART方法把减肥这个目标细分了以后，其实并不能保证这个细分后的计划是一定有效的，（也许她的微胖是病理性的，而非生理性的），也不能保证她减肥后，小朗就会喜欢上他，（虽然大多数人是外貌协会的，但感情这个事很难说），当然，更不能保证计划细分了之后，小蕊每天就一定能坚持下去了。
所以，我们能期待的是，这个模糊目标变清晰了，后面到了目标执行阶段，就要用其他的方法和工具来实现了。
就像我们工作时常常用到的KPI，有了这个月的指标，就表示你已经完成了？显然是不可能，但没完成指标，就说是KPI的这个方法的问题，就有推脱的嫌疑了。
就好像，我们要把一个零号的钉钉进木板，可手里拿着个小宝宝的塑料玩具锤，你会说是锤子的错吗？明明是你选错了工具。
所以说，SMART和其他工具一样，有使用的前提，有效果的局限，还要看执行的情况，所以，工具没有错，是使用方法的问题。
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“懂得所有道理却依然过不好这一生？”明明是你没说清方法！
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SMART原则是一个管理工具，既然是工具，就不存在正确于否的判断。就像你不能用塑料锤子把钉子敲进木板一样，你不能说塑料锤子错了，而是你不应该在这时使用这个工具。那么，应该如何思考这个大名鼎鼎的管理工具呢，且听我细细道来。
一、什么是SMART原则
大名鼎鼎的SMART原则是由管理大师德鲁克在1954年写的《管理实践》中提出的，这个原则可以帮助管理者对员工实施绩效考核和对目标进行管理。自提出后，就逐渐被广大企业和个人接爱，推崇，成为目标管理的神器。
具体而言，SMART原则是什么呢？（如果你已经对这个原则很熟悉，请忽略这部分）
S（specific）绩效目标，应该是具体的。
M（measurable）绩效目标应该是可以衡量的。
A（attainable）绩效目标应该是可以达到的。
R（relevant）绩效目标要和其他目标具有一定相关性。
T（time-bound）绩效目标应该具有明确的截止日期。
这样表述很抽象，让我们来举个例子
小蕊大二了，她一直喜欢班里的小朗，小朗是个阳光帅气的大男孩，学习好，体育好，是班里不少女孩子心怡的对象，小蕊也暗暗的喜欢。但她有些自卑，因为1.65米的她，体重已经140斤了。不是说“你若盛开，蝴蝶自来”吗？为了能吸引自己喜欢的人，小蕊决定从改变自己的身材开始，于是，减肥，塑形，成了她的2019年最主要的目标。
怎么实现呢？要把这个目标具体化，就可以使用这个SMART目标，
2019要减肥变成为
S: 体重从年初的140斤减到110斤，一年时间要减重30斤
每周运动三次，每次跑步半小时
M: 每月至少减2.5斤。每月量体重，根据减少的体重是否达到标准再做调整
A：一年减重30斤，BMI指数从25，超重，到理想的20.2，应该是对健康有益的，减的也不多，应该可以实现
R：杜绝热量高的零食，包括薯片，巧克力，糖，可乐，橙汁等
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T：一年的时间，完成节点是2019年12月31日
通过使用SMART方法，把一个相当模糊的目标—减肥，变成了可操作，有标准的行动，是不是让目标实现有了很大可能呢？
二、那些赞美与诟病
如上面例子所显示的，SMART确实可以让模糊的目标变得清晰，所以，很多公司认和个人，就把这个原则奉为圭臬，认为通过运用SMART原则，所有与目标管理相关的问题就可以迎刃而解了，那么事实究竟是怎样的呢？
1、对SMART的赞美
视SMART为神器的人不在少数，时间管理达人张萌，著有《人生效率手册》、《加速：从拖延到高效》等畅销书，也在很多平台做分享，讲授。曾经，她就分享过她是如何使用SMART方法，完成了1000天的小树林计划，最终斩获APEC英语演讲比赛全国冠军的。
企业里使用SMART的更是司空见惯，比如，对于如何给行政人员定目标时，《杜拉拉升职记》里给出了公司常用的方法：
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
相信这样的使用场景，是每个职场人都耳熟能详的吧。
2、对SMART的诟病
那么，对SMART的诟病又从何说起呢
畅销书《习惯的力量》的作者查尔斯·杜希格，在2016年出版的《 Smarter Faster Better》 中提到通用电气发现SMART正在引导它的员工关注无足轻重的目标。
工厂内存在大量SMART目标，它们同样十分具体，但也同样无足轻重。工人们花大量的时间来确保自己设定的目标满足每一条SMART原则，比如一个经理竟然会为了建栅栏而设定SMART目标，而一个行政助理居然也会为订购办公用品而设定SMART。（好吧，这和《杜拉拉升职记》中提到的景象何其相似。）
那么，为什么有人会觉得这是专业与科学的表现，而查尔斯却认为这是在浪费时间呢？
因为，作者发现，通用的中层经理和员工们习惯于去正确的做事，但却忽略要做正确的事，即，他们很少花时间去为确定这些目标到底值不值得费尽心思。更让人忧心的是，公司的高管，也常常误入盲目追求可实现却无关紧要目标的歧途。这导致公司只专注于不重要的短期目标，而忽略了至关重要的长期规划。
作者指出，根据实验发现，设定SMART目标的人更倾向于承担最简单的任务，并痴迷于完成项目。
目标设定理论的先驱者之一加里•莱瑟姆也表示过同样的担心，即 “他们（企业）往往会陷入这样一种思维误区，认为完成待办事项列表上的任务比确定这些任务是否值得更重要”。
三、该如何正确使用SMART
给双方说糊涂了是吗？让我来仔细分析一下吧。
所有方法与工具都有使用前提，都有特定用途，也都有使用的局限性，而且都不能保证结果。所以，希望一个管理工具是哈利·波特的魔法棒，只需一点，就能给出你想要的结果，是不切实际的。
那些只告诉你可以用什么方法工具，但从不说使用前提和局限的人，不是自己不也懂，就是诚心忽悠你。
我这里告诉你的，都是在不同行业，不同企业，不同层次，多次使用后的经验总结。把这些告诉你，只为让你可以清清楚楚，明明白白的学会使用这些工具。让这些工具真正成为你前进的助力器，而不只是华丽的点缀。
跑偏了，言归正传，下面就说说这个原则的正确使用方法
1、 什么时候用
有了正确目标，也知道目标该怎么实现时，为了把目标落实成为每天的，可量化的动作时用。
比如，就像上面提到的小蕊把减肥作为今年目标，而且也知道如何节食，如何锻炼，她就可以用SMART把减肥这个目标明确为每日的动作。
还有一个使用的最佳时间就是下达或接受任务时。
“小黄，刚才有客诉来投诉，你去处理一下！”
“小王，明天的会议你准备一下资料。”
“老李呀，今年的销售任务是2个亿！”
这样类似的指令，你是不是很耳熟呢？不管你是下达命令的，还是接受命令的，除非要处理的事情在公司有明确的处理要求，并且恰好你们双方都有完全一致的认知，否则，很可能在完成后，不是惊喜，就是惊吓，或者，更不幸的，从此就再无人提起了。
原因就在于这些命令说的太模糊。那么这个时候，就应该用到SMART原则，把模糊的目标变成有时间，有标准，做得到的动作。当然，你完全不用担心这个目标是为了完成全年的销售额，还是为了安装个栅栏，只要需要，就可以放心使用。
2、应该期待什么结果
这个工具，只负责把模糊的目标清晰化，不能解决目标正确性，有效性的问题，也不能保证目标一定可以被实现。
上面提到的小蕊姑娘，她用SMART方法把减肥这个目标细分了以后，其实并不能保证这个细分后的计划是一定有效的，（也许她的微胖是病理性的，而非生理性的），也不能保证她减肥后，小朗就会喜欢上他，（虽然大多数人是外貌协会的，但感情这个事很难说），当然，更不能保证计划细分了之后，小蕊每天就一定能坚持下去了。
所以，我们能期待的是，这个模糊目标变清晰了，后面到了目标执行阶段，就要用其他的方法和工具来实现了。
就像我们工作时常常用到的KPI，有了这个月的指标，就表示你已经完成了？显然是不可能，但没完成指标，就说是KPI的这个方法的问题，就有推脱的嫌疑了。
就好像，我们要把一个零号的钉钉进木板，可手里拿着个小宝宝的塑料玩具锤，你会说是锤子的错吗？明明是你选错了工具。
所以说，SMART和其他工具一样，有使用的前提，有效果的局限，还要看执行的情况，所以，工具没有错，是使用方法的问题。
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