跑好企业战略转型这一场“马拉松比赛”

跑好企业战略转型这一场“马拉松比赛” 企业战略转型是场关乎长久、磨练忍耐力的“马拉松比赛”，着眼于的决不仅是行之有效的业绩提升，反而是在新一轮科技革命大题材下构建公司市场竞争新优点。

生产率提升40%，经营成本减少20%，商品研发时间减少30%，交货周期时间减少80%，电力能源使用率提升30%……访谈公司企业战略转型，一组组沉重的数据信息，阐释着智能化、数字化、智能化系统技术性与传统式产业融合产生的积极主动成果。

但是，在一家纺织业公司访谈时碰到的“难堪”一幕，却引起了小编思索——加工制造业企业战略转型并不容易，醒目的信息和优秀的智能车间身后，或许还潜藏着很多多方面的难点和错误观念。

那一次访谈的研讨、参观考察、感受等阶段很成功。但是，当小编临时性明确提出请生产车间负责人接纳访谈，并当众抛出去企业战略转型尤其是人工智能技术管理方法机器设备发布后职工能不能融入等问题时，生产车间负责人起先与公司媒体公关责任人细声商议，接着表明这种问题她回答不了。过后探听才知道，生产车间高管对公司早期的自动化技术更新改造十分适用，但对新近发布的智能巡检和工艺流程合规管理检验等智能运用却颇多顾虑：对一线员工来讲，工作上随机性降低了，从而产生的操作步骤和习惯性的规范性、一致化，难以在短期内融入；对底层管理人员来讲，用超清视频系统软件即时掌握职工的实际操作，由优化算法作出是不是正规的评定，也引发一些异议。

不难看出，传统式公司促进企业战略转型在所难免在内部结构碰到摩擦阻力。最先，理论的企业战略转型分成智能化、数字化、智能化系统三个环节，在其中，智能化代表着高效率和全透明，必定会摆脱公司原有的权益布局。次之，智能化的最大环节智能化系统，代表着要重构流程管理和管理决策方式。因而，让企业战略转型真真正正落地式，既要抵住内部结构一些机构的工作压力、摆脱“单位墙”，又要在更改底层职工和管理人员工作中惯性力的并且获得了解和适用，还得防止因权益初次分配引起不满意，并非一件容易的事。

让企业战略转型切实落实，涉及到多单位协作，乃至要在组织结构上大破大立。这就离不了公司领导层的坚定不移促进、全力支持。但是，针对绝大多数传统式企业管理人员而言，企业战略转型或是新鲜事物。怎样深刻领会其核心、流程、很有可能面对的摩擦阻力，有目的性地制订战略发展规划，并稳步推进，磨练着企业管理人员的聪慧与韧劲。

让企业战略转型切实落实，要防止将转型发展成果简易相当于绩效考评。转型发展初期，机器设备自动化技术、管理信息化能产生明显的工作人员节约、劳动效率和管理效益提高。进到智能化2.0乃至3.0时期，公司不仅仅必须完成全流程优化，更要深入推进经营监管的精细化管理，完成经营战略的数字化、专业化，并执行运营模式由面对代销商向面对顾客转型发展。这时，再把企业战略转型跟某一经营指标立即挂勾，为此分辨转型发展的成功与失败，就很有可能过度急功近利。