员工积极性低的原因，员工的积极性和执行力不行是什么原因导致的你有什么好的办法吗

关于“员工执行力的强弱”不是激励问题员工积极性低的原因，而是量化问题。

正如你所言：“实施计划也制定了，大家也觉得可行，但是执行起来一点感觉也没有”。就是没有真正把你们的“实施计划”量化到“程序”。这是一个看似很难，但只要抓住实质可以很快解决的问题。举一个简单的实例：你觉得“肯德基”和“麦当劳”的员工执行力如何？应该说不错。是他们所有的员工都是最优秀的吗？其实不然。其中有很多是咱们的下岗职工。那他们是靠什么做到这一点的呢？你只要到他们的洗手间门后看一眼就知道了。在哪里有一张时间表，把负责这一区域员工的作业时间已经细化到了分和秒......他们不是培养员工的想象力、创造力，而是磨灭一切，仅仅追求简单、有效地执行与服从力。换句话说：他们“把人变成机器”,一部不折不扣执行指令的机器。别指望靠任何手段提高员工的执行力。你只要让你的员工知道他自上班到下班每一分钟该干什么？怎么做？就可以了。这就是制定严格而细致、可行的执行程序的作用。

我还有另外一种想法就是：这是一种综合症！当然很难确定是什么原因引起的，但是我们首先要知道病症的起因，只有对症下药才会有效果。要不然就是治标不治本！一般而言分成这几种情况：第一招错人了，和团队的发展不匹配，所以没有执行力！第二有可能是团队的最高长官承诺不兑现，导致大家失去信心，执行力差！当然，这其中肯定还会有更多的原因，具体的原因还要根据实际情况来商讨才可以解决问题。

所谓企业的管理，没有一个固定模式；“企”也不过是众人在一个屋内，受到一定的约束，不然会乱套；人上一百形形色色，没有规矩不成方圆。

如何判断企业员工的自觉与不自觉比较困难；员工在企业中永远是被动者，是雇佣与被雇佣的关系，或者说是剥削与被剥削关系。企业只是给员工提供了一个平台，如果员工发挥的好，那么他将在这个平台上大显身手，同时他会有经济为条件的奖励；这样他会再接再厉的被雇佣。

如果人在企业中碌碌无为的平庸的工作，平时只需要做好自己的本职工作，我认为就很不错了。毕竟由于递属关系摆在那里，过份的自觉有一点装逼的感觉。

如何在管理中激发工资低的人积极性？

这个工资低的人，大概有几种情况：

其一、非主营岗位。

其二、主营岗位中的辅助岗位。

其三、各职位序列中职等、职级低的岗位。

这三种岗位的员工工资肯定相对比较低的，对这部分人的激励很重要。因为组织是“整体一盘棋”，组织绩效需要所有人共同努力！

对这一部分低工资的人通过涨工资的方式激励肯定不现实，因为低工资的涨了，高工资的不平衡，高工资的一旦懈怠，根据二八定律，会影响到80%的组织绩效。同时，涨工资增加经营成本，也不是各大企业愿意的。

根本笔者的工作经验，对如何激发低工资人的积极性，提供几点经验可供参考：

一、认同其价值，让低工资的人找到存在感：国家主席刘少奇曾经对掏粪工时传祥说过：“老时啊，我们在党的领导下，都要好好地为人民服务。你掏大粪是人民的勤务员，我当主席也是人民的勤务员，这只是革命分工的不同，都是革命事业中不可缺少的一部分。”在组织中，要让低工资的人明白，辅岗也好、主岗也好，高岗也好、低岗也好，只是现代化企业组织运营中的分工不同，但目的都是一样的，都是为了组织进步，为了公司兴旺发达。组织的发展成果都是大家的汗水和智慧共同凝聚的。

而对于许多低工资的人来说，因为分工不同，对组织的贡献不同，工资有差异也能认可，他们不开心的是自己的辛苦和付出得不到组织和上级的认可，得不到高工资人的认可。

要认同低工资的人在组织中的价值，让低工资的人找到在组织中的存在感和荣誉感，需要组织做好下列几件事：

首先，评选先进的时候一视同仁。组织或单位评选年度、月度、季度先进员工时，对于低工资的人要一视同仁，要专门给出一定量的名额，让低工资的人都有机会成为像时传祥一样的“劳动模范”式的先进人物，这是对他们过去一段时间工作和努力的肯定。被评选上先进的人是他们中的杰出代表，对这些杰出代表的肯定，就是对这些低工资群体的肯定。另外，如果评选市级以上级别的先进，有合适的机会，也能给点名额给低工资的人，也会起到很好的激励作用。

其次，选举各种会议代表时一视同仁。低工资只是因为岗位原因而低工资，并不是说低工资的人是落后分子。所以当单位内部召开职工代表大会啊、工会会员代表大会啊、党代会啊，必须给出一定名额给低工资的人，让他们中的杰出者作为代表去会议上发表心声。上级召开各种会议需要选举代表时，在力所能及的情况下，尽量给低工资群体名额，以调动他们的积极性。

其三，用“命名”的方式对低工资的人予以价值认同。比如，组织内部的某条路用被评上先进的某位低工资的人的名字来命名。或者某个班组以低工资班组长的名字来命名，比如“张三抄表班”、“李四保卫班”、“王五水电维修班”等。命名的方式，既是对低工资杰出代表的认可，还可以让他们曝光在全组织的视线上，客观上起到监督作用。

其四，对低工资的群体，可以适当增多评选先进的频次。比如全组织正常的评比一年一次，但对低工资群体可以一个月或一个季度评比一次，如“月度服务明星”、“季度服务明星”等，增多评选频次、缩短评选周期，可以让低工资群体时时刻刻都处于被关注状态。对这种月度、季度的评选的先进，待遇比年度的适当低一点。年度先进就从月度或季度先进中产生。增加频度、增加曝光度，既让低工资群体的曝光度增加，也让他们切切实实地感到价值得到认同，同时，组织的成本也不高，一举三得。

其五，低工资群体和高工资群体的先进待遇要一视同仁。只有待遇相同，才能让他们真正认识到工资低只是分工不同，而不是职业歧视。

其六，对先进人物要大力宣传。让他们在组织内部的宣传媒体上有声、有影、有文章，单位的一些宣传橱窗要放大他们披红挂花的照片，对先进中的低工资人员要适当放到一些醒目的位置。对低工资的先进个人要组织笔杆子深入挖掘他们身上的闪光点，大力宣传这些闪光点，引导舆论认同低工资的人。

以上主要侧重于精神激励，坚持做的话，效果不错的。

二、提供晋升机会，让低工资的人看到进步的希望。低工资的人大多数是处于低工资岗位，但这并不代表低工资的人是低能儿，也不代表低工资的人不要进步。组织或单位要树立“人人是人才”的观念，在制度上进行完善，让低工资的有进步的机会，给低工资的人努力成为高工资群体的希望。

首先，组织内部高岗位需要补充新鲜血液时，招聘时给符合条件的低岗位人员机会。一些低工资的人中也有高学历或高职称的人士，他们除了高岗位的相关工作经验缺乏外，其它素养都达标，因此，对这种情况，要尽量给机会，让他们参与竞聘。不管最后能否聘上，都是对他们的尊重与认可。

其次，组织或单位要制订职业晋升通道，对低工资人员开展职业生涯规划。组织或单位要建立管理、技术、技能等多种类别的人才晋升通道，让每一位员工都有机会通过通道晋升到高工资的岗位。职业晋升通道一旦建立，就要对低工资的员工开展职业生涯规划，通过对低工资人员的职业锚定位，帮助低工资人员选准职业晋升通道，然后帮助他们根据职业通道晋升要求，通过培训或自学的方式，全面提升自己的综合素养，争取早日使自己的素养与职业通道上的高岗位相匹配。

其三，建立组织内部的后备人才库，给符合条件的低工资人员进入人才库的机会。后备人才库要和职业生涯规划、职业通道建立挂起钩来，把人才库作为高岗位人才的蓄水池。这个蓄水池要对低工资群体开口子，让低工资群体中的上进人员有机会进入人才库，这也是对他们积极努力的肯定与回报。

对低工资人员来说，有晋升希望是最好的激励。把晋升和评先结合起来，能起到互相促进、相辅相承的良性循环作用。

三、提供培训机会，促进低工资的人岗位成才。培训资源要适当向低工资的人倾斜，对低工资的群体培训主要有：

一是岗位培训。提倡干一行、爱一行、钻一行，提倡工匠精神。

二是职业晋升培训。对所有经过职业规划的人，不定期组织开展目标晋升岗位必不可少的业务理论、技能、实践培训，通过培训让他们早日进入后备人才库。

三是适当安排一些实习、见习机会。让低岗位人员及时掌握高岗的有关实操要求，为以后晋升奠定基础。

四、福利待遇一视同仁，增强低工资人员对组织的归属感和认同感。高低岗、主辅岗工资、奖金有区别，但在福利方面，应该一视同仁。

首先，逢年过节的年货、节货应该一样。中秋节时，不能低岗位的发一盒月饼、高岗位的发两盒月饼。过年时不能低岗位的发一桶油、高岗位的发两桶三桶油。这样很容易引起岗位歧视，激起低岗位与高岗位形成对立，对组织的沟通、协调造成困难。不仅是年货要一视同仁，过节费也要一视同仁。

其次，体检的机会和待遇应该一视同仁。体检包括普检和职业健康体检，这些都应该一致，普检每年一次或每两年一次，大家都一样，不要分高岗、低岗。职业健康体检根据职业危害来，只要职业危害评定属于职业危害范畴的，不论高岗、低岗，都应该一视同仁安排职业健康体检。

其三，旅游、疗养的机会应该一视同仁。疗养、旅游的福利一般考虑两个方面：一是按工龄来确定，只要达到工龄标准的，不管高低岗都要安排，不能歧视。二是按先进来确定。被评上年度先进的，不管高岗位员工还是低岗位员工，都应该一视同仁安排旅游和疗养。

其四，生老病死方面的慰问应该一视同仁。有的单位员工过生日要送生日祝福的，这个肯定不管高岗低岗，要一视同仁地祝福。员工退休了，不管高岗低岗，单位都应该表示一下的，比如聚餐或送退休礼物，这个也应该一视同仁。员工生病住院了，单位也应该安排专人代表单位领导去看望病人，一视同仁地送上慰问和祝福。员工去世了，也应该一视同仁地去送别最后一程！这些人性的化福利举措，不能区分三六九等，必须平等对待。

福利待遇一视同仁，不一定能起到多大的激励作用，但可以增强员工对组织的归属感，消弥岗位鸿沟和心里不平衡，化解低工资的人对组织或单位的敌对情绪，减少负激励。减少负激励就相当于增加正激励，这是简单的数学问题，但往往不会算。

结论：对低工资的人员积极性提高，需要从价值认同和员工成长方面进行有效激励。组织和单位应该在评选先进、选举代表、发放福利等方面做到一视同仁，在职业晋升方面提供机会，在培训资源方面适当倾斜，这样就能有效地调动低工资人员积极性，形成组织合力，推动组织绩效与目标顺利实现。